年營收24億元背后的奧秘。

想必很多人都喝過香飄飄奶茶。近日，香飄飄沖刺IPO，2016年其營收23.89億元，凈利潤2.66億元。一杯奶茶如何年營收24億元？其創(chuàng)始人蔣建琪在創(chuàng)辦香飄飄的過程中都經(jīng)歷了什么？

今天，醬紫君帶你一探究竟。

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香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪系草根出身，創(chuàng)辦香飄飄之前他走過街、串過巷、賣過糕點、賣過冰棍，2004年機緣巧合下研發(fā)出香飄飄，并一路過關(guān)斬將成為中國的“杯裝奶茶之父”，占領(lǐng)全國近60％的杯裝奶茶市場。

目前蔣建琪、陸家華夫婦合計控制香飄飄83.25%股權(quán)，本次發(fā)行完成后,蔣建琪、陸家華夫婦仍對公司擁有控股權(quán)。

一、

1964年底，蔣建琪出生于浙江湖州南潯。這里是中國近現(xiàn)代史上富庶的江南古鎮(zhèn)，從明萬歷年間開始，當?shù)鼐陀胁簧偕藤Z巨富，經(jīng)商氛圍濃郁。而蔣建琪自小聽的就是生意經(jīng)，因此大專畢業(yè)后被分配到鐵路局上班的他倍感不適。

隔三差五，蔣建琪便跑回南潯老家給弟弟在當?shù)馗愕男∈称窂S幫忙。這個廠主營糕點，產(chǎn)品出爐后他和弟弟便捧著貨到鎮(zhèn)上挨家挨戶詢問，一個春節(jié)下來兩人掙了一萬多塊錢，這讓蔣建琪堅定地辭去了“鐵飯碗”。

很快，蔣建琪發(fā)現(xiàn)做糕點生意有問題，行業(yè)內(nèi)所有人都在用代銷制，即讓經(jīng)銷商賣貨，賣不掉的還回來，生產(chǎn)與渠道兩個環(huán)節(jié)不能相互制約，造成大量成本浪費，逼得有些廠商把余貨放到冷庫第二年繼續(xù)賣。“想出代銷這個模式的一定是個混蛋。”蔣建琪自此對代銷制深惡痛疾。

1986年，蔣建琪另起爐灶做了自己的食品廠，主營棒棒冰。當時《射雕英雄傳》熱播，蔣建琪應(yīng)景為公司取名“老頑童”，也即香飄飄的前身。

如果故事截止到這里，蔣建琪可能會一直過著“小富即安”的生活。但一年幾百萬元的利潤并沒有讓蔣建琪滿足，反而讓他越發(fā)焦慮：棒棒冰是典型的淡旺季產(chǎn)品，一到寒冷季節(jié)銷量便驟降，公司迫切需要開發(fā)新的產(chǎn)品，但開發(fā)什么，他也不知道。不過，蔣建琪唯一確定的是，一定要開發(fā)喝的東西，因為在他的認知里，喝的東西比吃的銷量大。

時至2004年，蔣建琪在街上閑逛時看到不少人在街頭奶茶店門口排隊。大惑不解的蔣建琪也去買了一杯，一杯奶茶下肚，蔣建琪突發(fā)奇想，為什么不把街頭的奶茶店進行方便化、品牌化？于是他立刻回去帶隊鼓搗奶茶。今天看來，這個靈機一動似乎有些輕率，不過蔣建琪對此有過更商業(yè)化的總結(jié)：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創(chuàng)新的可能、商機的存在。

香飄飄開啟杯裝奶茶市場前，奶茶市場主要經(jīng)歷過兩個經(jīng)營階段：港式奶茶及臺式奶茶為代表的連鎖經(jīng)營、立頓的奶茶產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營。

但奶茶行業(yè)有個難點：珍珠的主要成分為淀粉，放入水中容易軟掉，火候難以掌握。既然不好做，干嗎非盯著珍珠呢。但蔣建琪覺得不加料又覺得少了點什么，后來其用椰果條替代珍珠，算是對當時市場上珍珠奶茶的又一次小創(chuàng)新。

產(chǎn)品鼓搗出來，蔣建琪并沒有急著在全國市場投放，而是在溫州、福州、無錫、蘇州四個城市，每個城市選取一座大學、一個中學、一個標超、一個賣場進行試銷。公司內(nèi)部人員專門追蹤學校和超市每天的銷售情況，每個月畫成圖表。這個做法得益于蔣建琪做小飲料出身，他喜歡在學校試銷，“超市賣場需要一段時間接受，換作學校，也許早就賣斷貨了?！?/p>

半年測試下來，蔣建琪認為這是很有潛力的商品。

二、

2005年，名為“香飄飄”的奶茶在全國糖酒會上正式問世。此前經(jīng)銷商們從未見過杯裝奶茶，蔣健琪不得不采取極為“混蛋”的代銷制。而后，香飄飄很快恢復經(jīng)銷制。

消費品牌在中國從來不缺乏后來者。這次糖酒會之后，浙江大好大集團很快推出了自有奶茶品牌“香約”，喜之郎集團推出了“喜之郎CC奶茶”，也即后來一度與香飄飄兩分天下的“優(yōu)樂美”奶茶。當然，杯裝奶茶市場也有聯(lián)合利華推出的“立頓”奶茶與上述三家并列該市場的主要玩家。同時市場中還存在部分規(guī)模較小的市場參與者,其知名度較上述四家品牌知名度低,靠低成本、低售價為競爭手段占領(lǐng)部分市場。

不過，在一場場持久戰(zhàn)之后，市場格局逐漸明朗。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬查詢招股書發(fā)現(xiàn)，2014 年至 2016 年香飄飄在杯裝奶茶市場的占有率分別為57.00%、56.40%以及 59.50%，位居杯裝奶茶細分市場第一 ,且市場占有率呈逐年上升趨勢。

蔣建琪是如何選對產(chǎn)品并打贏這場戰(zhàn)役的？在早年的一次演講中，他曾做過總結(jié)：

第一，選擇一個有潛力的，最好是開創(chuàng)性的產(chǎn)品。因為開創(chuàng)性的產(chǎn)品能讓你成為新領(lǐng)域的第一，而產(chǎn)品有沒有潛力的首要條件是，經(jīng)營者不能憑感覺拍腦袋做事，必須投入局部市場進行試銷，由市場說了算。蔣建琪認為做產(chǎn)品不能急于求成，最好花一個完整的年度，了解什么季節(jié)、什么溫度對產(chǎn)品有什么影響。

第二，試銷時要像鬼子悄悄進村，盡量不要引起食品巨頭的注意。這個時期創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常弱小，一旦被哪個巨頭注意到，往往被他們扼死在搖籃中。河北小洋人妙戀被娃哈哈的營養(yǎng)快線打壓就是一個典型的案例。

第三，賦予產(chǎn)品一個好名字。

第四，產(chǎn)品一旦進入全國市場銷售，廣告宣傳要迅速跟進。市場的競爭不只是產(chǎn)品品質(zhì)的競爭，更是認知的競爭。千萬不要相信飲料公司，也不要完全相信自己市場的免費測試。

第五，媒體宣傳時，盡量把產(chǎn)品名稱和品牌名稱結(jié)合起來。比如喝奶茶不說喝奶茶，說喝香飄飄，這是做媒體宣傳的目的。但有一點，不要讓廣告承載太多東西，只要讓消費者記住這個產(chǎn)品到底是什么東西，廣告就成功了。

某種程度上說，香飄飄的發(fā)展的確得益于“狂轟濫炸”的廣告效應(yīng)。

早在起步之初，香飄飄還沒有鋪完全國市場，甚至超市里還沒有鋪貨時，蔣建琪就開始打廣告。在他看來，作為企業(yè)老板一定要探究自己的產(chǎn)品是長線還是短線，長線產(chǎn)品尤其是容易被模仿的產(chǎn)品，宣傳就一定要迅速跟進，一定要搶先進入消費者的腦海。

創(chuàng)業(yè)家&i黑馬查詢招股書發(fā)現(xiàn)，自2012年開始，香飄飄的廣告費用一直維持在3億元左右。2014-2016年，香飄飄廣告費用合計金額達9.45億元。

持續(xù)廣告投入帶來的結(jié)果是，香飄飄銷售額從2005年的數(shù)千萬元一路飆升至2017年的23.89億元，每年賣出的產(chǎn)品，也從可“繞地球一圈”，變成可繞地球三圈。

去年底，在接受媒體采訪時，蔣建琪表示：“營銷費用是有點大，但我們這個營銷費用在行業(yè)內(nèi)不算大。”他認為，香飄飄的廣告投放策略正在變化，電視媒體未來還會投，但會投得更高效，未來資源會更多轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)媒體等方面。

三、

創(chuàng)業(yè)家&i黑馬認為，香飄飄快速崛起的一個殺手锏是它的銷售體系。

這個體系的核心是擁有1000人左右銷售團隊的銷售部。“這個部門設(shè)置的層級包括執(zhí)行總經(jīng)理、大區(qū)銷售總監(jiān)、省區(qū)經(jīng)理、高級經(jīng)理、客戶經(jīng)理以及業(yè)務(wù)代表。香飄飄實行以省區(qū)經(jīng)理為中心的責任制，在全國范圍內(nèi)容劃分銷售大區(qū)，指定區(qū)域經(jīng)銷商，由地區(qū)客戶經(jīng)理對經(jīng)銷商進行指導、維護與監(jiān)督，共同開拓及維護終端銷售渠道，收集并反饋終端銷售情況與數(shù)據(jù)。”

而其銷售渠道主要分為三類：

一、經(jīng)銷渠道。目前該渠道是香飄飄主要的渠道，經(jīng)銷商采購公司產(chǎn)品后，大部分銷售給分銷商，再由分銷商向終端渠道銷售。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬查詢招股書發(fā)現(xiàn)，截止2016年末，其經(jīng)銷商數(shù)量達到了1004個，完成了全國銷售渠道的布局。在過去三年，經(jīng)銷商渠道的銷售收入在整體銷售占比中均超過99%。

對于香飄飄賴以生存的經(jīng)銷商如何選擇，蔣建琪也有自己的觀點：每個地區(qū)不一定找當?shù)刈畲蟮慕?jīng)銷商合作，因為最大的經(jīng)銷商不一定聽話，只找最合適的。但什么是最合適的呢？比如配送能力足夠強大，下面的分銷渠道也不錯，手里產(chǎn)品又不多，對香飄飄的信心又很足的?！斑@種經(jīng)銷商，在交流的時候能夠看得出來，跟他一談，他兩眼放光。找經(jīng)銷商就跟找對象一樣，要慎重，找錯一個至少影響一年?！笔Y健琪在接受某媒體采訪時曾表示。

而香飄飄對于經(jīng)銷商管理策略主要體現(xiàn)在五個方面：市場布局與渠道覆蓋、經(jīng)銷商的考核管理、區(qū)域市場管理、經(jīng)銷價格管理、經(jīng)銷商的庫存管理。其中值得一提的是經(jīng)銷商的庫存管理，香飄飄會結(jié)合經(jīng)銷商的銷售預(yù)期，幫助其設(shè)定安全的庫存范圍，一般介于經(jīng)銷商向其下游銷售14-23天的銷售量。香飄飄會對達到安全庫存上限的經(jīng)銷商的采購進行提醒，對低于安全庫存下限的經(jīng)銷商也會進行預(yù)警提醒。經(jīng)銷商則需每天通過企業(yè)信息交互平臺向香飄飄提供其向下游的銷售量，每周提報一次庫存量。

二、直供（代銷）終端渠道。香飄飄曾嘗試直供終端蘇果超市，但在2013年底徹底終止直供終端模式。

三、電商渠道。2014年開始，香飄飄也在嘗試大力發(fā)展電商渠道。目前其已經(jīng)布局了天貓、京東、一號店等電商平臺進行自營；一邊也在心雅、天翌電子、天貓超市、 京東超市等進行寄售代銷。不過蔣建琪顯然志不在此，2014至2016年度，其電商銷售占比僅為0.08%、0.38%、0.76%。

“電商本身僅僅是一個渠道，千萬不要把電商看得太重。倒是一個企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維、互聯(lián)網(wǎng)的營銷方式一定要抓住?！?016年蔣建琪在接受媒體采訪時曾如是表示。

香飄飄的銷售體系也讓它生產(chǎn)把控上游刃有余。香飄飄自稱，堅持“以銷定產(chǎn)”的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶經(jīng)理及經(jīng)銷商共同制定的下年度及月度銷售計劃，制定下年度生產(chǎn)計劃，并根據(jù)經(jīng)銷商訂單調(diào)整生產(chǎn)計劃。

具體來說，經(jīng)銷商于每月20日之前與公司客戶經(jīng)理確認下月度要貨計劃，填寫《客戶下月度要貨計劃表》。經(jīng)銷商于每月6日、16日、26日根據(jù)需求下達具體訂單，香飄飄接到訂單后組織生產(chǎn)。一般接到訂單后淡季生產(chǎn)周期為2-4天，旺季生產(chǎn)周期為7-12天。

四、

招股書顯示，香飄飄擬于上交所發(fā)行不低于4001萬股，計劃募集資金7.48億元，用于液體奶茶建設(shè)項目及杯裝奶茶自動化生產(chǎn)線建設(shè)項目。

其直接目的是在擴大自有業(yè)務(wù)外，謀求液態(tài)奶茶市場，為其在奶茶市場的競爭中新增一個支點。本次募資項目達產(chǎn)后,香飄飄每年將新增杯裝奶茶產(chǎn)能14.54萬噸, 新增液體奶茶產(chǎn)能10.36萬噸。招股書還顯示，2014-2016年香飄飄公司產(chǎn)能分別為15.40萬噸、15.83萬噸和15.83萬噸，產(chǎn)能利用率分別為86.90%、74.20%和87.30%。

香飄飄為何要持續(xù)擴大產(chǎn)能？官方給出的解釋是：在每年銷售旺季，各生產(chǎn)基地均超負荷進行生產(chǎn)，產(chǎn)能利用率超過100%，產(chǎn)能瓶頸凸顯。

不過，液態(tài)奶茶市場并非空白市場。2007年,麒麟控股株式會社瓶裝“午后紅茶奶茶” (現(xiàn)名“午后奶茶”)率先上市；同年娃哈哈“呦呦奶茶”開始切入市場；2009年統(tǒng)一推出阿薩姆奶茶。根據(jù)統(tǒng)一企業(yè)2016年中期報告，其在液體奶茶市場的份額超過 71.1%，康師傅、麒麟、娃哈哈、三得利等行業(yè)巨頭均是該市場的主要玩家。

于香飄飄而言，蔣建琪如何在這個已被巨頭瓜分天下的市場搶得一杯羹，是一個待解的命題。

“如果要去質(zhì)疑未來、質(zhì)疑明天，那就想想多年前的香飄飄，還有多年前的自己。”蔣建琪曾如是說。