之前中社旭日已做出暫停旭日升產(chǎn)品生產(chǎn)的決定，同時也表示，會選擇合適時機，重新將其推向市場。此后旭日升也曾進行過大刀闊斧的自我改造，不過沒有獲得提升，最終因為各種原因退出歷史的舞臺，不得不宣告破產(chǎn)。在2011年，匯源果汁花費1200萬收購了旭日升涼茶，至此慢慢淡出大眾的視野。

旭日升：變革的痛與思

1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團通過短短幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。

對于旭日的衰落，各種不同的說法都有。但知情人士認為，旭日集團內(nèi)部從2000年開始的一系列“管理變革”才真正要了它的命。

升騰

在20世紀90年代的中國飲料發(fā)展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁。

河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，并很快獲得了數(shù)百萬元的市場回報。

創(chuàng)業(yè)初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區(qū)的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開花的“旭日升”營銷網(wǎng)絡。一夜之間，獨占了中國茶飲料市場鰲頭。

1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數(shù)值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。

概念的力量是無窮的。有分析人士指出，旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，并且創(chuàng)造了一個全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集團確定“冰茶”為旭日集團商品特有名稱，并將其在國家工商局注冊，將自己創(chuàng)造出來的概念以商標作壁壘“獨家壟斷”。在當時看來，旭日升有了這個商標，終于可以高枕無憂了。

遲暮

旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創(chuàng)造出來的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產(chǎn)銷規(guī)模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯后。

據(jù)熟悉旭日集團的人士介紹，旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什么職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規(guī)范卻沒有建立起來，總部與網(wǎng)點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。

旭日集團采取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設。有報道說，旭日集團原來很多從冀州出來的業(yè)務員為了配合企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷商達成“君子協(xié)議”：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產(chǎn)品。很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是住進了經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和不可能實現(xiàn)的“大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。

變革

內(nèi)憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。

第一步是給企業(yè)高層大換血，意在將原有的粗放、經(jīng)驗主義的管理向量化、標準化管理轉(zhuǎn)變。據(jù)說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士后和高級工程師，個個是戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經(jīng)理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。

第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調(diào)動是集團成立8年來最大的一次人事調(diào)動。

第三步是把旭日集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。

這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生。

反思

大刀闊斧的改革還未讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)“止跌回升”，組織內(nèi)部就先亂了。

當“空降兵”進入旭日集團并擔任要職之后，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎么也沒有想到會出現(xiàn)如此尷尬的局面。從國外回來的“洋領(lǐng)導”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經(jīng)驗性的決策在新人那里觸礁。

由于公司最初沒有明確的股權(quán)認證，大家都不愿自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我比你的貢獻大”，而新人們心里想的是“今天我的貢獻比你大”。沒有凝聚力的企業(yè)，就像臨時拼湊起來的草臺班子，很容易散崩。

據(jù)知情人士透露，旭日在高層進行大幅調(diào)整之后，又把1000多名原工作在一線的業(yè)務人員調(diào)回生產(chǎn)部門，單從這個層面可以看到變革帶

來的震蕩是如何巨大。他認為，人員的大幅度調(diào)整不僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部個人利益的重新洗牌，更關(guān)系到銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革使企業(yè)的價值鏈發(fā)生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

國外管理專家有一個觀點：企業(yè)領(lǐng)導在考慮實行變革時，一定要克制，不可往企業(yè)里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規(guī)模變革才能開展起來，同時又可以確保企業(yè)的健康肌體所受到的破壞最少。

旭日升的變革管理失敗，給大家留下了太多值得深思的問題。